Vier Perspektiven, ein vollständigeres Bild

Wer ein Unternehmen kaufen oder in ein Unternehmen investieren möchte, will vor allem eines: verstehen, worauf er sich einlässt.

Dafür gibt es die Due Diligence. Sie soll Chancen und Risiken sichtbar machen und eine belastbare Grundlage für Investitionsentscheidungen schaffen.

Doch ein Unternehmen lässt sich nicht aus einer einzigen Perspektive beurteilen. Unterschiedliche Prüfungsbereiche beantworten unterschiedliche Fragen.

Financial Due Diligence: Stimmen die Zahlen?

Die Financial Due Diligence betrachtet die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens. Wie entwickeln sich Umsatz und Ergebnis? Wie nachhaltig sind die Erträge? Welche finanziellen Risiken bestehen?

Sie liefert wichtige Erkenntnisse über die finanzielle Vergangenheit und Gegenwart. Allerdings erklären selbst gute Zahlen nicht automatisch, wie sie im Vertrieb zustande gekommen sind oder ob sie sich künftig wiederholen lassen.

Legal Due Diligence: Sind die Risiken tragbar?

Die rechtliche Prüfung untersucht unter anderem Verträge, Verpflichtungen und mögliche Haftungsrisiken.

Sie hilft dabei, rechtliche Unsicherheiten zu erkennen und deren Auswirkungen auf eine Transaktion einzuschätzen.

Ob die Vertriebsorganisation in der Lage ist, geplantes Wachstum tatsächlich umzusetzen, beantwortet sie jedoch nicht.

Commercial Due Diligence: Ist der Markt attraktiv?

Die Commercial Due Diligence richtet den Blick auf das Marktumfeld. Wie groß ist das Marktpotenzial? Wie entwickelt sich der Wettbewerb? Welche Chancen bietet die Positionierung des Unternehmens?

Sie untersucht damit eine entscheidende Voraussetzung für zukünftiges Wachstum: die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells.

Ein attraktiver Markt bedeutet allerdings noch lange nicht, dass ein Unternehmen dieses Potenzial auch erfolgreich erschließen kann.

Sales Due Diligence: Liefert der Vertrieb?

Genau hier setzt die Sales Due Diligence an.

Sie untersucht die tatsächliche Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation. Nicht nur anhand der erzielten Umsätze, sondern auch anhand der Strukturen, Prozesse und Fähigkeiten, die dahinterstehen.

Wie belastbar ist die Vertriebspipeline? Wie zuverlässig sind Umsatzprognosen? Wie abhängig ist das Unternehmen von einzelnen Kunden oder Schlüsselpersonen? Funktionieren die Vertriebsprozesse? Und ist die Organisation überhaupt darauf vorbereitet, die geplanten Wachstumsziele zu erreichen?

Dabei geht es nicht darum, die anderen Prüfungen zu ersetzen. Es geht darum, eine operative Perspektive zu ergänzen, die bei klassischen Due-Diligence-Prozessen häufig nicht ausreichend berücksichtigt wird.

Erst das Zusammenspiel schafft ein vollständigeres Bild.

Ein Unternehmen kann finanziell gesund, rechtlich gut aufgestellt und in einem attraktiven Markt positioniert sein.

Wenn der Vertrieb aber nicht in der Lage ist, vorhandene Marktchancen systematisch in Umsatz umzusetzen, bleibt ein wesentlicher Teil der Wachstumsplanung unsicher.

Deshalb gehört die Leistungsfähigkeit des Vertriebs aus unserer Sicht auf den Prüfstand, bevor weitreichende Investitionsentscheidungen getroffen werden.

Denn entscheidend ist nicht nur, welches Potenzial ein Unternehmen hat. Sondern auch, ob seine Vertriebsorganisation dieses Potenzial tatsächlich realisieren kann.

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