Ob als Interim Manager in Post-Merger-Integration Projekten oder in der Zeit der eigenen Buy&Build Strategien gab und gibt es für mich immer ein klares Vorgehen.
Ein Wachstumsplan ist erst dann belastbar, wenn klar ist, wer ihn im Vertrieb tatsächlich trägt.
Auf dem Papier unter gewissen Annahmen und Voraussetzungen geht jeder Forecast auf. Entscheidend ist, wie das Wachstum konkret entsteht: mit welchen Kunden und Kundensegmenten, welchem Prozess, welchem Team und in welchem Tempo. Dazu gehören die Fragen, passt die Transformation für den Markt und wie vorsichtig sind Synergieeffekte bewertet.
In vielen Transaktionen fehlt genau diese Prüfung, auf der Buy-Side wie auf der Sell-Side. Financial, Legal und Commercial DD liefern wichtige Antworten. Ob die Vertriebsorganisation den Plan aber umsetzen kann, prüft kaum jemand. Dabei entscheidet genau das darüber, ob die Exit-Strategie aufgeht.
Meine Empfehlung aus vielen Jahren M&A sowohl auf Käufer- als auch Verkäuferseite ist, bereits vor Signing die relevanten Vertriebsthemen frühzeitig zu prüfen. Nur so lassen sich Risiken zeitnah erkennen und Annahmen verifizieren.
Wann wurde bei Ihrem letzten Deal der Vertrieb wirklich im Prozess geprüft und nicht nur den Zahlen vertraut?
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