70% der Unternehmen verfehlen ihre Umsatzpläne nach einem M&A Deal.
(McKinsey)
In einer Zeit in der die Private Equity Branche aus verschiedenen Gründen enorm unter Druck steht, erhalten solche Zahlen eine zusätzliche Brisanz. Doch warum ist das so und was kann man in welcher Form dagegen tun?
Geprüft wird im Rahmen eines Due Diligence Prozesses eine Menge. Die Financial DD prüft, ob die Zahlen stimmen. Eine Legal DD analysiert potenzielle vertragliche Risiken. Die Commercial DD validiert die Marktchancen und die strategische Ausrichtung.
Doch außerhalb der Zahlen, Daten und Fakten wird sehr selten in der Tiefe geprüft, ob die verantwortlichen Personen im Vertrieb den Umsatz tatsächlich abbilden können. In einer Sales Due Diligence wird u.a. sichtbar, welche Veränderungen für die geplante Umsatzskalierung notwendig sind, die sich im Forecast in Zahlen wiederfindet. Die abweichende Vertriebsrealität kann ein sehr hohes Risiko nach dem Closing darstellen. Die wenigsten erkennen diese Due Diligence Lücke bereits vor oder nach Signing und steuern ab Tag 1 nach Closing aktiv in die richtige Richtung. Reagiert man erst nach 12-18 Monaten, befindet man sich in einem aufwändigeren Transformationsprozess.
Das was meine Kollegen und ich seit über 20 Jahren tun, findet sich auf unser gerade gelaunchten Sales Due Diligence Webseite – www.salesdd.plus. Wir stellen das Plus im M&A Prozess, da wir uns ausschließlich auf den Vertrieb, die Menschen, Prozesse und Techniken, fokussieren. Als Vertriebler, welche noch selbst aktiv verkaufen, stellen wir die richtigen Fragen, um valide Antworten zu bekommen.
Wann habt Ihr das letzte Mal Umsatzrisiken erst nach dem Closing entdeckt? Ich bin neugierig und freue mich auf einen persönlichen Austausch.
**Wissen, was der Vertrieb an Umsatz trägt, hat eine hohe Prioritä
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